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“集體情緒”，即群體共享的情緒，通常比個(gè)人情緒更為強(qiáng)烈。作為管理者，該如何防止團(tuán)隊(duì)被情緒，尤其是負(fù)面情緒所左右呢？心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，我們可以通過(guò)情境調(diào)整、轉(zhuǎn)移或分散員工注意力、重新評(píng)估和反應(yīng)調(diào)節(jié)等四種策略來(lái)削弱員工的情緒。

假設(shè)你是一家大型企業(yè)的CEO，數(shù)月前剛?cè)蚊囊晃恍碌膮^(qū)域經(jīng)理，履職以來(lái)備受員工非議，管理層要求你前往該地區(qū)處理相關(guān)問(wèn)題，平息員工怒火。請(qǐng)?jiān)O(shè)想兩種情況。第一種情況，員工們雖然對(duì)這位新任經(jīng)理非常憤怒，但彼此尚未進(jìn)行過(guò)交流，沒(méi)有形成集體情緒。第二種情況，員工彼此已有交流，并且產(chǎn)生了集體性的挫折感。

哪種情況更難應(yīng)付？你可能會(huì)猜是第二種，答案確實(shí)如此，第二種情況要復(fù)雜得多。雖然管理者時(shí)常需要面對(duì)情緒激動(dòng)的員工（積極者有之，消極者亦有之），但與個(gè)人情緒相比，集體情緒（collective emotion）的風(fēng)險(xiǎn)明顯更大。過(guò)去幾年，專攻情緒課題的研究人員，包括我自己，已經(jīng)在研究集體情緒這種情緒現(xiàn)象的獨(dú)特特征。我們的研究結(jié)果表明，集體情緒的強(qiáng)度往往遠(yuǎn)大于個(gè)人情緒，持續(xù)時(shí)間也更長(zhǎng)。

(資料圖片)

造成這種結(jié)果的原因有很多。首先，情緒可以幫助人們向他人傳達(dá)自己的想法和感受，大家聚在一起時(shí)，人們表達(dá)出的情緒往往比自己獨(dú)處時(shí)更為強(qiáng)烈。越是大家都覺(jué)得相關(guān)情緒超越了個(gè)體，成了群體共識(shí)，這種表現(xiàn)就越發(fā)明顯。第二，強(qiáng)烈的情緒具有傳染性，可以使最初沒(méi)有受到某種情境或事件影響的人一同沉浸在某種特定情緒之中。

在考慮如何調(diào)節(jié)集體情緒時(shí)，管理者首先必須思考個(gè)體員工之間的互動(dòng)會(huì)怎樣影響集體的整體情緒。其次，他們必須清楚如何利用、幫助管理員工強(qiáng)烈的情緒。要想做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于理解情緒調(diào)節(jié)在集體層面發(fā)揮作用的原理。

管理者必須注意，情緒是一種自然現(xiàn)象，常常能對(duì)集體有所幫助。即便是那些看起來(lái)比較負(fù)面的情緒，例如憤怒和焦慮，也可以幫助團(tuán)隊(duì)成員宣泄負(fù)面能量，進(jìn)而變得對(duì)工作更加投入，或促使其轉(zhuǎn)而尋求更好的解決方案。不過(guò)在某些情況下，負(fù)面情緒可能產(chǎn)生破壞性后果，導(dǎo)致不良行為。在這種情況下，找到調(diào)節(jié)集體情緒的方法就至關(guān)重要了。

一、如何調(diào)節(jié)集體情緒

情緒調(diào)節(jié)涉及調(diào)整情緒反應(yīng)軌跡，我們也一直在開(kāi)展相關(guān)工作。我們可以降低自己的情緒強(qiáng)度（比如控制自己對(duì)惱人老板的怒火），也可以提高自己的情緒強(qiáng)度（比如提高自己對(duì)他人提議的興奮度）。不過(guò)，雖然大家通常認(rèn)為情緒調(diào)節(jié)僅發(fā)生在事件的最初反應(yīng)階段（例如迅速隱藏情緒、做到不動(dòng)聲色或者假裝露出微笑），但情緒的產(chǎn)生和發(fā)展實(shí)際涉及多個(gè)系統(tǒng)，包括注意力系統(tǒng)、認(rèn)知系統(tǒng)和反應(yīng)系統(tǒng)。而且這些系統(tǒng)都可以用于調(diào)節(jié)我們的情緒。

詹姆斯·格羅斯（James Gross）是斯坦福大學(xué)的一名心理學(xué)家，其開(kāi)發(fā)的情緒調(diào)節(jié)過(guò)程模型可以用于幫助管理者理解上述系統(tǒng)的工作原理。該框架背后的原理是，情緒及情緒調(diào)節(jié)隨著時(shí)間的推移而發(fā)展，可以分為四個(gè)步驟：進(jìn)入特定情境（如管理者的攻擊性行為）、對(duì)情境的注意（員工注意到該行為）、對(duì)情況進(jìn)行評(píng)估（員工意識(shí)到該行為具有冒犯性）以及反應(yīng)（員工實(shí)際表達(dá)的憤怒）。

在理解個(gè)人情緒調(diào)節(jié)層面，這個(gè)模型框架堪稱完美，因而長(zhǎng)期被用于研究員工和管理者的情緒調(diào)節(jié)如何提高績(jī)效和工作滿意度。在本文中，我們將使用該過(guò)程模型（process model）進(jìn)行相關(guān)研究，了解管理導(dǎo)者在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理時(shí)應(yīng)該如何開(kāi)展情緒調(diào)節(jié)工作：情景調(diào)整、轉(zhuǎn)移或分散員工注意力、重新評(píng)估和反應(yīng)調(diào)節(jié)。

二、情境調(diào)整

在進(jìn)行情緒調(diào)節(jié)時(shí)，管理者首先可以設(shè)法改變激發(fā)情緒的情境。這一點(diǎn)很好理解，要想解決由特定情境引發(fā)的問(wèn)題，最顯而易見(jiàn)的方法首先就是規(guī)避造成問(wèn)題的情境。但在許多情況下，相關(guān)情境無(wú)法規(guī)避，或者已經(jīng)產(chǎn)生，所以對(duì)于管理者而言，其任務(wù)就是調(diào)整情境，引導(dǎo)員工產(chǎn)生組織想要的情緒。

從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看，“儀式”在影響集體情緒方面可以發(fā)揮很好的效果。群體通過(guò)舉行儀式（事先設(shè)計(jì)好的一系列活動(dòng)，具有固化、正式、重復(fù)等特征）來(lái)強(qiáng)化或削弱特定情緒。運(yùn)動(dòng)隊(duì)通過(guò)舉行賽前儀式來(lái)緩解運(yùn)動(dòng)員的焦慮感，同時(shí)震懾對(duì)手。投資公司、律師事務(wù)所等工作壓力較大的組織通常會(huì)舉行周末儀式，幫助員工減壓。在新冠疫情后期的重返辦公室辦公階段，麥肯錫公司（McKinsey）甚至利用儀式來(lái)幫助員工重新適應(yīng)工作場(chǎng)所的環(huán)境。

因此，如果管理者能提前發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)可能出現(xiàn)的情緒問(wèn)題，可以考慮與團(tuán)隊(duì)一起制定儀式，改變情境，進(jìn)而改變可能出現(xiàn)的集體情緒。

三、轉(zhuǎn)移或分散員工注意力

第二種情緒調(diào)節(jié)策略是通過(guò)轉(zhuǎn)移員工注意力來(lái)調(diào)整情緒。

管理者經(jīng)常通過(guò)分散員工注意力來(lái)改變集體情緒。在一個(gè)經(jīng)典的策略中，管理者通過(guò)將集體注意力集中在某個(gè)特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上來(lái)增加員工的威脅感、緊迫感，有時(shí)甚至是憤怒感。不過(guò)轉(zhuǎn)移注意力也可以用于削弱某些情緒。例如，管理者可以將員工的注意力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上轉(zhuǎn)移開(kāi)，從而幫助員工調(diào)節(jié)壓力或減輕焦慮。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）就是個(gè)很好的例子，他曾設(shè)法幫助蘋(píng)果員工減少對(duì)與微軟競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)注。1997年，喬布斯重返蘋(píng)果時(shí)，由于來(lái)自微軟的競(jìng)爭(zhēng)，特別是微軟Office軟件的成功，蘋(píng)果員工承受了很大壓力。據(jù)喬布斯說(shuō)，員工對(duì)微軟的關(guān)注和嫉妒情緒已經(jīng)妨礙了蘋(píng)果公司發(fā)展。在2007年D5峰會(huì)上的一次采訪中，喬布斯回憶說(shuō)：

在蘋(píng)果公司以及蘋(píng)果生態(tài)中，太多人覺(jué)得蘋(píng)果要想成功就必須戰(zhàn)勝微軟。但事實(shí)上，蘋(píng)果與微軟并非你死我活的關(guān)系，蘋(píng)果不需要打敗微軟。蘋(píng)果就是蘋(píng)果，很多人已經(jīng)忘了蘋(píng)果的初心。所以對(duì)我來(lái)說(shuō)，打破這種思維模式是一項(xiàng)頗為重要的任務(wù)。

喬布斯找到了比爾·蓋茨（Bill Gates），與后者一起努力平息兩家公司之間的紛爭(zhēng)。作為這兩家企業(yè)的領(lǐng)袖，二人不僅實(shí)現(xiàn)了和解，還簽署了一項(xiàng)協(xié)議，逐漸修復(fù)了兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系。根據(jù)雙方合作協(xié)議，IE瀏覽器將被設(shè)為Mac電腦的默認(rèn)瀏覽器，而微軟則將開(kāi)發(fā)Mac版Office軟件。相關(guān)合作給了蘋(píng)果團(tuán)隊(duì)一個(gè)信號(hào)，不要那么關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要總是關(guān)心微軟在做什么，而是要把注意力放在蘋(píng)果自己的目標(biāo)之上。

四、重新評(píng)估

第三種情緒調(diào)節(jié)策略是“重新評(píng)估”，即對(duì)情境重新進(jìn)行思考或解釋，引導(dǎo)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。

在專門(mén)討論股票的互聯(lián)網(wǎng)論壇上，我們可以找到很多集體層面重新評(píng)估的例子。在企業(yè)發(fā)布低于預(yù)期的財(cái)報(bào)后，股價(jià)往往會(huì)大幅下跌，導(dǎo)致論壇上的投資者群體產(chǎn)生強(qiáng)烈的焦慮感。但持有相關(guān)股票的投資者往往會(huì)通過(guò)給出不同解讀，以撫慰社區(qū)、調(diào)節(jié)集體情緒。比如有用戶可能會(huì)提出，之所以財(cái)報(bào)未達(dá)預(yù)期，可能是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行了一筆有望盈利的投資，以后會(huì)產(chǎn)生更多收益。然后這個(gè)說(shuō)法可能會(huì)得到一些人的追捧，并得到論壇上其他人的響應(yīng)。隨著時(shí)間推移，接受這種說(shuō)法的股民越來(lái)越多，論壇內(nèi)的焦慮情緒也大為緩解。

另一個(gè)例子是微軟工程師在2016年3月為T(mén)witter開(kāi)發(fā)的聊天機(jī)器人——Tay。Tay是作為一款“有溫度、不冷場(chǎng)的人工智能”（The AI with zero chill）走入社交媒體世界，目的是用最先進(jìn)的技術(shù)來(lái)打造一款擁有光明前景的全新人工智能工具。然而，在那些故意“教壞”它的用戶的誘導(dǎo)下，上線僅僅幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，Tay就變成了一個(gè)種族主義、厭惡女性、滿口污言穢語(yǔ)的“流氓”。受此不良影響，在Tay上線不到16小時(shí)、發(fā)布了96000多條推特后，微軟不得不將其暫時(shí)“封殺”。

在表達(dá)自己對(duì)Tay以及“承擔(dān)責(zé)任”一事的看法時(shí)，微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）說(shuō)，“Tay極大地影響了我們對(duì)人工智能的看法”。請(qǐng)注意，這里他巧妙地對(duì)該起事件進(jìn)行了重新評(píng)估。他并未說(shuō)Tay是一款失敗的產(chǎn)品，而是強(qiáng)調(diào)公司從中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)以及在變革方面積累的教訓(xùn)。納德拉對(duì)員工也曾使用過(guò)類似的重新評(píng)估策略。2017年，在接受《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）采訪時(shí)，納德拉說(shuō)：“在處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們的首要任務(wù)是確保團(tuán)隊(duì)不會(huì)因?yàn)槌袚?dān)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)而感到不適……我們必須確保，如果犯了錯(cuò)，要能從中汲取教訓(xùn)?！奔{德拉再次將相關(guān)情境重塑為一個(gè)汲取經(jīng)驗(yàn)的重要機(jī)會(huì)。這些巧妙的重新評(píng)估能夠有效地改變員工的想法，削弱強(qiáng)烈情緒。

五、反應(yīng)調(diào)節(jié)

最后一種情緒調(diào)節(jié)策略是“反應(yīng)調(diào)節(jié)”，即通過(guò)控制自己的情緒表現(xiàn)，影響他人的情緒。

以發(fā)展心理學(xué)最著名的實(shí)驗(yàn)之一——“視覺(jué)懸崖”（visual cliff）為例，在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，兒童被要求通過(guò)絕對(duì)安全但看起來(lái)嚇人的玻璃板，穿越“視覺(jué)懸崖”，看護(hù)人則在“懸崖”的另一邊等待。研究表明，在幫助兒童完成任務(wù)、克服恐懼感和不確定感方面，看護(hù)人的面部表情作用巨大。

雖然管理者不是看護(hù)人，員工也不是嬰兒，但即使是成年人，也天生喜歡通過(guò)觀察他人情緒來(lái)判斷自己應(yīng)該產(chǎn)生何種情緒。在面對(duì)困難時(shí)，如果管理者能保持積極情緒，而且員工也相信表達(dá)出來(lái)的是真情實(shí)感，那么他就能對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體情緒產(chǎn)生積極影響。舉個(gè)例子，微軟公司前首席執(zhí)行官、洛杉磯快船隊(duì)（LA Clippers）老板史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）向來(lái)以熱情奔放、情緒強(qiáng)烈而聞名，這種情緒也蔓延到了他所管理的組織中。同樣，管理者的焦慮或憤怒也會(huì)極大影響團(tuán)隊(duì)的情緒。

不過(guò)需要注意的是，通過(guò)調(diào)整反應(yīng)、控制表情來(lái)調(diào)節(jié)集體情緒的方法可能并不適合長(zhǎng)期使用。過(guò)往的研究表明，把情緒藏在心底并不能削弱情緒，相反，壓制自己表情的人往往會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的情緒。因此，試圖通過(guò)壓制情緒來(lái)影響團(tuán)隊(duì)的管理者很可能會(huì)在自己的言行舉止以及對(duì)他人的反應(yīng)中暴露真實(shí)狀態(tài)，而人們其實(shí)非常善于察言觀色，即便隱藏得很好，旁人也能從細(xì)枝末節(jié)處發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡?！跋才恍斡谏钡牟呗钥赡茉诙唐谟凶饔茫L(zhǎng)期效果可能不好。

對(duì)于想要更好調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)集體情緒的管理者來(lái)說(shuō)，哪種策略是最好的？答案是，要看具體情境以及集體的實(shí)際情況，因?yàn)槊恳环N策略都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。通過(guò)保持鎮(zhèn)定來(lái)調(diào)節(jié)恐懼感的方法可以短期使用，但如果管理者暴露了自己的情緒，或者員工對(duì)管理者表現(xiàn)的真實(shí)性產(chǎn)生了懷疑，這種策略終會(huì)失效。

重新評(píng)估的方法如果用得好，可以融入組織敘事，并改變大家對(duì)情境的記憶，但員工也可能形成并偏向于更負(fù)面的框架，進(jìn)而強(qiáng)化自己的情緒。比如當(dāng)管理者說(shuō)公司遇到的挫折是企業(yè)健康成長(zhǎng)的必經(jīng)之路，員工可能并不買(mǎi)賬，并產(chǎn)生公司正在崩盤(pán)的共識(shí)。使用重新評(píng)估的方法調(diào)節(jié)集體情緒時(shí)，關(guān)鍵要有效且令人信服。

有些情況下，最好的解決辦法是同時(shí)使用多種策略。比如被派去平息員工憤怒情緒的CEO可以同時(shí)做以下幾件事。他們可以指出當(dāng)前情境的一些好處，比如促使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到訪本地區(qū)，直接聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，也可以給出一些不同的解釋，只要合理、符合實(shí)際情況即可，或者可以解釋說(shuō)該區(qū)域經(jīng)理還在學(xué)習(xí)、熟悉相關(guān)工作。他們還可以把員工的注意力引向公司其他積極方面，或者設(shè)計(jì)一個(gè)流程，讓員工能夠定期表達(dá)自己的挫折感，宣泄一些情緒。

歸根結(jié)底，管理者要有了解團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)的智慧，并且能判斷所處情境的獨(dú)特特征，從而選擇正確的策略來(lái)影響團(tuán)體的集體情緒。

阿米特·戈登伯格（Amit Goldenberg）| 文

劉雋 | 編輯

阿米特·戈登伯格是哈佛商學(xué)院談判組織與市場(chǎng)專業(yè)助理教授，主要研究領(lǐng)域?yàn)榍榫w、群體與技術(shù)。

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